Сергей Пинигин

Fast Second

2009-12-02T05:14:00.000-08:00

How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets

By Constantinos C. Markides and Paul A. Geroski

Два профессора London Business School, опираясь на анализ создания радикально новых рынков, рассматривают типичные роли компаний разных типов в этом процессе.

Авторы убедительно доказывают, что роли инноватора и состоявшихся компаний совершенно разные и не могут быть совмещены. Для создания радикально новых рынков в разное время нужны оба участника и между ними возможны разные схемы взаимодействия, кроме попыток быть компанией делающей и то и другое одновременно.

В рамках приведенной аналитики и фактов, приведенные размышления можно развить и в области лежащие за рамками темы книги. Это открывает новую (по крайней мере для меня) удивительную картину существования глобального рынка в разрезе разных типов компаний. Становится понятно насколько важно понимать отличия компаний в этой плоскости, чётко понимать тип своего бизнеса и следить за тем, чтобы он оставался верен своей роли.

ModelHour.com - теперь и на русском

2009-11-19T07:24:00.001-08:00

Портал для профессионалов модельной индустрии ModelHour.com имеет достаточно давнюю историю, начинавшуюся с его предшественника www.fashiongates.com

Портал является, прежде всего, инструментом карьеры модели, а также источником новых возможностей для модельных агентсв и фотографов.

Работая для пользователей со всего мира, портал долго оставался англоязычным, т.к. это не только язык международного общения (да, и для моделей тоже:-), но традиционно имел основную аудиторию в Северной Америке.

Теперь у него появилася русскоязычный интерфейс. Модели из России и Украины заслужено популярны по всему миру и сегодня у них есть более удобная возможность для профессиональных контактов с модельными агентствами, фотографами и агентами по всему миру.

Русский интерфейс первый, но скоро появятся и другие популярные в модельной отрасли языки.

in reference to: http://ru.modelhour.com/default.aspx (view on Google Sidewiki)

Общество мечты

2009-05-30T07:18:00.000-07:00

The Dream Society by Rolf Jensen

Анализируя современные тенденции, сотрудники скандинавского института футурологии голосом автора пытаются угадать, каким будет наше общество через несколько лет (или десятков лет), а также найти место бизнеса в нем.

Автор признается, что он с коллегами долго говорил о будущем, не пытаясь выделить ядро будущих изменений, а термин, который стало названием для книги, был создан ввиду необходимости красивой и несложной презентации для клиентов. В итоге термин был найден, и уже в его поддержание было написано многое из того, что вошло в книгу. Парадокс данного название состоит в том, что оно дает для понимания тенденций изменения общества столько же, сколько отбирает. Т.е. в угоду цельности книги пришлось убрать в тень многое, что мешало донесению ее основной мысли. Что ж, это, в конечном счете, только модель, а как любая модель она требует пренебречь частью реальных параметров.

Но как определенный срез рассмотрения книга очень хороша. Написанная со здоровым цинизмом, наполненная результатом многочисленных длительных обсуждений весьма неглупых людей, пропитанная скандинавским духом восприятия бизнеса она дает много ценной пищи для ума.

Уже прошло некоторое время с момента издания книги и приятно видеть, что многое, что происходит в мире, соответствует взглядам, изложенным в ней.

Важным моментом является то, что самое ценное из этой книги нельзя вынести в виде багажа знаний. Как и само общество будущего, результат восприятия идей данной книги должен быть более эмоциональным. А для того, чтобы это было не минутное впечатление после прочтения, а реальный длительный результат, эту эмоциональность необходимо внедрять в компании через окружение коллектива: оформление офиса, традиции в одежде, в организационных вопросах, в стиле общения в компании, ряде официальных приоритетов и множестве других моментов из которых и состоит корпоративная культура. Внедрить это сложно, т.к. требует больших усилий, которые на первый взгляд мало связаны с результатами бизнес-деятельности. Но и возможные плоды – достойные. В обществе мечты компаниям старого типа в первых рядах места не найдется.

Книги

2009-05-30T06:11:00.000-07:00

Как-то я работал на компанию, в которой настолько в одно время были обеспокоены обучением сотрудников, что ряд книг не только должен был прочтен всеми (включая дизайнеров и девелоперов), но и (для контроля) каждым по прочтению аннотировался.

Т.к. часть тех книг была действительно достойна прочтения, то я решил выложить те из аннотаций, которые у меня сохранились.

Как все сделанное под некоторым давлением, данные аннотации стоит рассматривать под соответствующим углом, но тем ни менее, книги-то были достойными...

Когда исторический материал закончится, список интересных книг в том или ином формате будет продлен.

Почти манифест

2009-05-30T05:37:00.000-07:00

На самом деле это не блог.
За чем-то вроде лога - это в Твиттер: twitter.com/spiiiin. Говорить о текущем не больше, чем 140 знаков за один раз - просто гениально.
Блогерная платформа просто достаточно удобна для того, чтобы собрать много того, что разбросано больше, чем хотелось бы, и при этом не может быть объединено одной темой, заслуживающей выделенного места.

Пусть будет так

2009-05-29T11:45:00.000-07:00

В интернет эпоху я вошел под ником spin и когда решил обзавестись персональным сайтом, оказалось, что spin.com это сайт одноименного журнала, да и в других приличных доменных зонах уже кто-то был прописан.
Наверное прежде всего по этому меня не накрыла волна блогерства. Мне просто негде было обосноваться. Не только домены, но и ники в любом более-менее популярном сервисе, включая блогерные платформы, всегда оказывались занятыми.
А где-то ж припарковаться нужно...
Хорошо, пусть это будет фамилия. Не так уж много в интернете людей с такими сибирскими корнями.

Адаптивные свойства XRM

2007-05-22T16:53:00.000-07:00

Идеология XRM наделяет его свойствами, которые приближают его к биологическим системам. А значит, XRM обладает ключевым природным признаком - адаптивностью. Как это происходит и что это дает?
Адаптация это наиболее глобальное свойство природы, а также основа того, что мы привыкли называть жизнью. Русло реки формируется с учетом локальных геологических условий и это происходит аналогично тому, как выживают наиболее приспособленные формы жизни в определенной окружающей среде. Это происходит с любыми сущностями, включая бизнес-структуры. Но до недавнего времени уровень развития бизнес-технологий позволял в лучшем случае рассматривать всю компанию целиком как часть экосистемы, которой является рынок. Сами компании при этом строились совершено по иной линейной не природной логике. Но информационная революция дала рынку ряд компаний, чей пример обозначил конец индустриального периода существования экономики и иерархичных компаний как одного из ключевых ее атрибутов. В природе нет иерархии, все существует в виде динамических адаптивных структур.
Структуры основаны на ролях, взаимосвязях и ограничениях. В адаптивных структурах это единый комплекс, в котором изменение ограничений автоматически изменяет взаимосвязи и даже роли для поддержания динамического баланса. В иерархичных структурах залог стабильности - противодействие изменениям, в динамических структурах - максимально быстрая адаптация к изменениям.
Какими качествами должна обладать структура, в нашем случае - организация, чтобы быть адаптивной? Их всего три.

Гибкость. Не должно быть жесткой постоянной взаимосвязи организационных единиц (сотрудников, подразделений) и их функций. Тогда функциональность может быть производной от сочетания ролей и их взаимосвязей. И при возможности переназначать роли и изменять взаимосвязи между ними появляется большое количество вариантов сочетаний, что обеспечивает гибкость необходимую для адаптации.
Восприимчивость. Должна быть чувствительность к изменениям во внутренних и внешних ограничениях, а также к степени успеха того или иного способа реагировать на эти изменения. Очень важно, что восприимчивость включает автоматическую инициацию реакции, а не констатацию факта.
Обратная связь. Положительный результат реакции на изменения должен автоматически усиливать эту реакцию и наоборот.

Как данные качества реализуются средствами XRM? На самом деле, точнее будет спросить как они МОГУТ быть реализованы с его помощью. Потому что установленные в конкретной организации внутренние ограничения должны соответствовать возможностям XRM. Рассмотрим по тем же пунктам.

(Гибкость) XRM предполагает оптимизацию любой связи, которая существует в организации. Если для участника любой связи, выступающего в роли покупателя существующая связь кажется слишком "дорогой", то он будет влиять на снижение ее "стоимости". Прежде всего, готовностью "купить" ее у другого "продавца". Не важно будет ли продавец внутренним или внешним. Например, один из крупнейших энергетических мировых гигантов (уступающей по доходам только ExxonMobil) корпорация BP 100% всей своей продукции сбывает на открытом рынке, а ее дистрибуционные сети на 100% закупают эти же продукты на открытом рынке. Никаких "надежных" внутренних цепочек (которые являются, кстати, нормой для основной массы компаний нефтяной отрасли), сплошная динамика с ежедневными изменениями. Если лидер столь консервативной отрасли в наше время не может без такой гибкости, то более мелкие и молодые компании пытаясь прошиться жесткими связями выглядят гипервитаминизированными по витамину B уродцами - с панцирем вместо кожи, ограниченной подвижностью и сильно сокращенным сроком жизни.
(Восприимчивость) Что такое идеальная восприимчивость? Не имея более действенных подходов, традиционный менеджмент скатывается к подходу "лучшая - значит максимальная". Т.е. промеряем как можно больше параметров с максимально доступной точностью. Отдельные могучие умы занимаются их классификацией и ранжированием. Такой подход идеален. Но только для зарабатывающих на этом спецов, а не для бизнеса. Ведь чем подробнее собранные данные тем больше количество их возможных сочетаний, т.е. способов их классификации. А каждый новый способ классификации просто требует более подробного учета новых данных. Добавим в управленческий учет оценки "человеческого фактора", "стоимости бренда", "уровень процессов", "степень инновационности"... Количество нематериальных критериев растет как на дрожжах. Завтра будут количественно оцениваться "уровень духовности", "консьюмеристическая конгениальность" и "футурологическая предиктивность". Несложно показать, что любой такой параметр может быть очень важен. Только вот волшебную микстуру из них никто не составил. И если бы это ни было так не выгодно экспертам в этой области, то давно было бы с научной точностью показано, что это невозможно в принципе. Бизнес-системы доросли до такой уровни сложности, что могут быть полноценно смоделированы средствами последовательных вычислений. Благо есть алгоритмы нечеткой логики, которые позволяют удержаться от метафизического нигилизма. Но есть у всех подобных алгоритмов (исключая задачи кластеризации) одна общая черта: чем больше входных параметров, тем меньше вероятность, что удастся заставить такой алгоритм работать. Поэтому на практике залогом успешности внедрения, например, нейронной сети, является оптимизация структуры вводной информации. Т.е. по-сути уменьшение количества вводных параметров до минимально возможного. Кстати, зачастую, данная задача решается алгоритмами того же рода. Таким образом, идеальная восприимчивость базируется на пропорциональном учете минимально возможного для конкретной ситуации количества параметров. Как этого можно достичь в реальной организации? Если в ее основе лежит XRM, то шансы на это весьма неплохие. Совокупность внутренних "продавцов" и "покупателей" формирует сеть, которая может обладать двумя необходимыми свойствами: фильтрация и естественный отбор. Такая сеть обладает естественным отторжением к лишней информации. Ее просто не "покупают" (фильтр). А цепочки в которой ее по какой либо причине все-таки покупают не выдерживают конкуренции (естественный отбор).
(Обратная связь) Что мотивирует "покупателя" в XRM-цепочке искать более эффективного "продавца"? То, что он сам является "продавцом" для следующего звена цепи. Благодаря этому, реакция на одном краю организации органично распространяется вплоть до другого ее края. Не потому, что кто-то наконец сделал анализ продаж и решил спустить закупщикам новые вводные. А потому, что если покупатели плохо что-то покупают, то каждое звено цепочки поочередно будет отказываться от этого товара. И в результате или его потребление будет автоматически сбалансировано или появиться встречная волна, стимулирующая его продажи. Опять же, стимулирование продаж может быть инициировано внутри организации (например, маркетологами) или вне нее (например, поддержка производителем), распространиться через разные каналы (тренинги или мотивирование продажников, скидки, реклама, кросс-маркетинг и т.д.) - неважно, результат будет один: баланс. Не стабильность, а динамический баланс. Что важно, частные процессы такого рода естественным образом самоорганизуются в более глобальные. Реакция со стороны внешнего поставщика само собой постепенно определит значимость каждого из них. Объем операций по неэффективным поставщикам при таком подходе настолько быстро будет падать, что такое партнерство безболезненно отомрет. А связи с эффективными поставщиками будут укрепляться к обоюдной выгоде.

Google Enterprise Solutions

2007-02-22T07:35:00.000-08:00

Недавнее появление Google Enterprise Solutions теперь уже официально говорит о том, что Google будет активно расширяться в сторону корпоративного сектора. И это уже не сервисы для мелкого и среднего бизнеса, а серьезная заявка на то, что ASP и Web2.0 очень скоро могут стать такой же привычной ИТ-средой для крупных компаний, как SAP и ORACLE сегодня.
Кстати, обе эти компании об этом как минимум подозревают и делают встречные шаги, например, создавая ASP сервисы своих продуктов. Только они движутся от "серьезных" решений к мелкому и среднему бизнесу, а Google - наоборот. И есть ощущение, что подход Google в долгосрочной перспективе более плодотворный.
Достаточно мельком ознакомится с перечнем сторонних решений (Enterprise Solutions), которые интегрируются с Google Enterprise Solutions (обращая внимание на стоимости), чтобы понять тенденцию. Например:
Publisher: Microcost
Services Title: Complete Enterprise Web 2.0 Solution & PoC for Large Corporations
Price: 50,000 Euros
И это только начало...
Интересно появится ли решения полного цикла от Google в таких областях как CRM и ERP. По крайней мере сейчас Google активно продвигает себя только как платформу для реализации тех или иных аспектов таких приложений, предоставляя каждому желающему нужное API. Например, такое:
Integrate account provisioning - Synchronize user account data between Google Apps and your existing user management system.
Что ж, время покажет.

Почему CRM не работает?

2007-02-08T09:08:00.000-08:00

Повсеместные успехи внедрения CRM уже привели к тому, что фраза в духе "Ваш звонок (письмо, мнение, вопрос...) очень важны для нас" превратилась в символ формального отношения к потребителям. Как же случилось, что чем больше компании концентрируются на "качественном" обслуживании своих клиентов, тем больше самими клиентами это воспринимается как способ отгородиться от них.
Причина столь же банальна, сколь и распространена. Сначала клиент сталкивается с какой-либо проблемой организации. Проблемы иногда бывают у кого угодно - идеальных компаний не существует. Потребители не капризные монстры - они с пониманием относятся к накладкам. Но только если не чувствуют, что таким образом проявляется политика компании по отношению к ним. И когда они пытаются разобраться с возникшей проблемой (а они, так или иначе, это делают), то тут и наступает момент истины. Чем больше компания верит, что ключ - в качественных коммуникациях с потребителями, тем меньше кто-либо помнит о том, что есть реальная проблема, которую нужно решать. Точнее, о том, что это нужно делать постоянно. Даже самые лучшие продавцы и сотрудники службы поддержки не могут улучшить ситуацию. На самом деле они только ухудшают ее. Это все равно, что снимать синдромы, позволяя развиться причине заболевания. Ведь запросы клиентов являются наиболее плодотворным способом улучшить бизнес. Конечно, если работать с ними, а не над тем, чтобы смягчить или скрывать их.
Покупатель говорит: "Хочу расплатиться кредиткой" и хороший продавец вежливо объясняет почему именно сейчас не получится этого сделать. Клиент платит наличными - вопрос закрыт. Никто и не посчитал сколько таких "удовлетворенных" покупателей не вернулось.
Покупатель хочет воспользоваться своей скидкой и хороший продавец очень корректно объясняет с какими именно условиями дисконтной программы не познакомился покупатель и почему он должен заплатить полную сумму. Возразить нечего - покупатель платит по полной и пытается забыть ситуацию. А заодно и владельца дисконтной программы. Но конфликта нет. Прецедентов может быть тысячи, но никто и не задумается о том, что с дисконтной программой что-то не то.
Клиент не нашел того, что искал, но хороший продавец продал ему "полноценную" замену. Продавец настолько хороший, что клиент даже не нашел возможности высказался о том, что не считает замену вполне адекватной. Просто принял для себя решение в следующий раз изменить процедуру покупки и не начинать с привычной торговой точки. Но конфликта нет, а продавец даже поощрен.
Таких примеров - бесконечно множество. Это не недоработки системы - это именно то, как система работает. И качественно внедренный CRM последовательно укрепляет такое положение вещей.
Это выглядит парадоксально: теоретически CRM может собирать всю необходимую информацию, на основании которой можно строить отчеты, использование которых могло бы существенно изменить ситуацию к лучшему. На практике этого не бывает за очень редкими исключениями. Причина проста: между "может" и "делает" - огромная пропасть. У компании обычно не хватает сил, чтобы полноценно реализовать базовые возможности подхода, не говоря о "дополнительных" возможностях.
Именно эта "дополнительность" - читай "необязательность" - делает CRM ориентированным на достижение локальных оптимумов. Уничтожая возможность оптимизации работы компании в целом. В итоге компания может терять лучших клиентов (т.е. деньги) при фантастических показателях работы с ними.
К счастью, ситуацию исправить не так уж сложно. Главное осознать, что компания работает как единый организм и невозможно выделить самые важные элементы. Не потому что "важно все", а потому что "самое важное" слишком сильно зависит от чего-то еще. Отношения с клиентами крайне важны, но обеспечить их эффективность невозможно, если рассматривать их изолировано. Любая связь в цепочке, связанной с запросом клиента имеет ровно такое же значение, как и непосредственная его обработка. И самый логичный способ обеспечить это - работать с ними точно также, как и с клиентскими запросами.
Рассмотрим это не упрощенном примере. Клиент делает заказ через call-центр. Его заказ требует допоставки от поставщика, комплектации с собственного склада и доставки клиенту.
Все участники пользуются одним и тем же программным обеспечением и единым call-центром. После принятия заказа происходят следующие шаги:
Бронируются нужные позиции на собственном складе (что является сокращенной формой заказа для внутренних операций) и автоматически формируется заказ на поставщика от имени склада. Заказанный поставщику товар находиться в той же брони, хотя его еще нет на складе.
Поставщик поставляет заказанный товар, который получает такой же статус как остальные забронированные товары, что автоматически ставит задачу на передачу укомплектованного заказа на доставку.
Выполняется доставка, которая закрывает данный заказ.
Таким образом, можно рассматривать весь процесс как цепочку с равнозначными звеньями: Заказчик - Call-центр - Склад - Поставщик - Склад - Доставка - Заказчик. Формально, цепочка замыкается в двух местах. Но реально - это однонаправленный процесс, в котором все участники выступают в двух разных качествах, и некоторые делают это дважды. Для любой связи участник слева это постановщик задачи, справа - исполнитель. Даже заказчик, замыкая цепочку, превращается в исполнителя. Он ДОЛЖЕН принять и оплатить свой заказ. Также, как при поставке товара склад ДОЛЖЕН принять его.
При грамотно спроектированных и отлаженных цепочках все просто и потому работает как часы. Собственно эффективность процессов при такой схеме и сводиться, прежде всего, к качеству проектирования и отладки цепочек. Идеальная цепочка построена так, что каждое ее звено имеет такую же производительность и надежность, что и другие в этой цепочке. При этом под звеном следует понимать не все задействованное структурное подразделение, а тот объем ресурсов, который выделен на поддержку именно этой цепочки.
Такой подход позволяет легко анализировать статистику для каждой отдельно цепочки, выявляя проблемные места. И гораздо проще бороться с ними, т.к. проблема не размазана по функциональной единице, а имеет четкую локализацию по ресурсам и по ситуации. В нашем примере, работа склада состоит из четырех разных активностей: прием заказа от Call-центра, заказ Поставщику, прием товара от Поставщика и передача полного заказа Доставке. Выполнение последнего действия (хотя оно самое сложное) может происходить блестяще, а вот с приемом от Поставщика иногда случаются накладки (например, Поставщик мог привезти в то время, в которое склад не работает из-за разных режимов работы). Но накладка на любом из шагов ведет к сбою в работе всей цепочки. К счастью, в рамках рассмотрения конкретной цепочки сразу видно на каком именно шаге возникла проблема.
Благодаря этому, XRM-подход так эффективен. Он позволяет пронизать организацию структурными связями, основанными на бизнес-процессах, а не на формальной иерархии. Это позволяет перейти от концентрации на локальных оптимумов к интегральной оптимизации. А это большая разница.

XRM и Теория ограничений

2007-01-29T15:16:00.000-08:00

Элия Голдратт создал весьма впечатляющий инструмент управления. Его "Теория ограничений" не только убедительна, благодаря тому, что она опирается исключительно на здравый смысл и логическом построении "если/то". Она весьма проста в применении. Нужно только найти ключевое ограничение системы, предпринять меры для его устранения или частичной компенсации (на самом деле у Голдратта этот шаг состоит из трех: оптимизация в точке ограничения, перестройка всей системы с учетом действующего ограничения, устранение ограничения, но если без дополнительных затрат вы можете сразу сделать найденное ограничение меньшим, чем следующее по значимости, то не вижу причин этого не делать) и пожиная плоды этих незамысловатых действий вернуться к поиску следующего ключевого ограничения.
Все хорошо для классического производства, например, завода. Как только дело касается организаций сферы обслуживания или, например, исследовательских организаций, все становится существенно сложнее. Сам Голдратт говорит, что описанная им в книге "Цель. Процесс непрерывного улучшения" процедура применения Теории ограничений является частным случаем применения Мыслительных процессов, которые для организаций других профилей должны использоваться с нуля, как наиболее общий подход.
Все кто читал "Дело не в везенье" (в русском переводе "Цель-2") и пробовал применить Мыслительные процессы на практике хорошо знает, что дело это довольно сложное. Вам не только понадобится несколько мотивированных участников с развитыми навыками логического мышления и хорошо знакомых с темой, что само по себе - уже не слабое требование. Еще потребуется много времени и не детские интеллектуальные усилия. Желательно на фоне отсутствия психологических проблем, в духе несовместимости участников рабочей группы.
Не претендуя на изобретение серебряной пули, посмотрим как имея современные технологии этот процесс можно было бы упростить. Хотя бы частично и хотя бы в некоторых случаях.
Итак, у нас есть XRM - система которая соединяет всех участников предприятия отношениями типа "заказал/взял в работу" и "предоставил результат/принял". Причем этими же связями организация соединена со своими клиентами и поставщиками. Благодаря этому, для любого запроса инициированного клиентом, можно построить цепочку реакции. В идеале это должна быть петля, которая проникая через всю организацию затрагивает поставщиков (которые могут быть и внутренними) и возвращается к клиенту в виде адекватного удовлетворения его запроса. Кстати, под адекватным удовлетворением должно понимать не формально-зеркальную реакцию в духе "вопрос/ответ на вопрос". Если за вопросом стоит не чистое любопытство, а какая-либо потребность (а это верно в абсолютном большинстве случаев), то ответом на вопрос должна быть реакция удовлетворяющая эту потребность. Если говорить о коммерческих организациях, то скорее всего, это продажа.
Если процесс построен на базе XRM, то мы с приемлемой степенью обобщения можем сформулировать цель и необходимые условия ее достижения. Они окажутся очень похожими на то, что предлагает Голдратт для компаний c публичным акционерным капиталом, но в более точечном виде для рынка и более широком для работников.
Цель: зарабатывать деньги сейчас и в будущем.
Первое необходимое условие: удовлетворить сейчас и в будущем запрос каждого клиента, чьи потребности находятся в рамках бизнес-процессов компании.
Второе необходимое условие: обеспечить сейчас и в будущем комфортные условия для каждого вовлеченного сотрудника или контрагента.
Для начала находим петли реакции. Сделать средствами XRM это весьма просто, т.к. это часть базовой функциональности напрямую вытекающая из идеологии. Если петля сложная - содержит ветви - это ничего не меняет, потому что в любом случае все они должны влиться в основную петлю, которая замыкается на клиенте. В противном случае ветвь является избыточной и должна быть отсечена.
Теперь мы можем классифицировать петли. На самом деле, достаточно их разбить всего на две группы: эффективные и неэффективные. Т.е. удовлетворяющие поставленной цели с обеспечением необходимых условий и не удовлетворяющие/не обеспечивающие. Сделать это чуть сложнее, но высшая математика и магические трюки не понадобятся. К неэффективным петлям нужно отнести все, которые не закончились продажей, или вызвали негативную реакцию клиента (кроме крайних случаев, когда клиент свое неудовлетворение выказывает явным образом, отсутствие удовлетворенности можно идентифицировать по отсутствию повторных покупок), или привели к ущербу для комфорта вовлеченных сторон (овертаймы, конфликты, изменение регламенты поставки и т.д.). Соответственно, эффективные петли - все остальные. В этой методике есть технические нюансы, связанные со сбором информации и ее правильной интерпретацией. Но ничего такого, чтобы выходило за пределы охвата XRM.
Теперь мы берем совокупность неэффективных петель и получаем статистику по проблемным узлам. То, что при другом рассмотрении является проблемой, при таком подходе становится преимуществом. Сложные системы порождают разнообразные петли и их пересечение позволяет найти проблемные узлы легче, чем при анализе отдельных цепочек.
Дальше все решается количественными методами. Тут уже есть некоторое количество математики, но так как такой подход не опирается на элементы специфичные для какой-либо отрасли, то достаточно единожды разработать данные алгоритмы, чтобы использовать их для любой организации. Важно, что такая диагностика позволит не только найти проблемные узлы, но и выделить природу его ограниченности. Что позволит легко использовать классические инструменты менеджмента для устранения ограничивающего фактора или снижения его влияния. Собственно, эту задачу тоже можно решить с опорой на XRM, но об этом - в другой раз.

Отличие XRM от CRM

2007-01-17T07:31:00.000-08:00

В чем принципиальная разница между XRM и CRM?
Теоретически, грамотно построенный и внедренный CRM должен позволять отслеживать ключевые события в компании, связанные с тем или иным клиентским контактом. Например, в стадии поставки эккаунт-менеджер должен иметь прозрачный доступ ко всей информации связанной с ней по цепочке, включая подрядчиков, все стадии внутри своей компании и, наконец, субъекта, обеспечивающего доставку клиенту.
XRM по определению обеспечивает охват и движение информации между элементами этой цепочки и, с точки зрения эккаунт-менеджера, все выглядит похоже. Но CRM является центроориентированной технологией. По сути это традиционная "звезда" в узле которой находиться точка соприкосновения елиента с компанией. Из этого узла тянутся лучи-щупальца к тем точкам, которые с позиции этого центра необходимо контролировать. В результате контролируемая цепочка получается виртуальной: любые два ее элемента, в том числе последовательные, соединены через удаленный центр. В итоге добиться того, чтобы такая цепочка работала действительно эффективно крайне сложно. По сути это достигается только благодаря тому, что совершенно независимо от CRM выстраиваются линейные процессы, которые интегрированы с CRM только в плане отображения текущих состояний в интерфейсе эккаунт-менеджера или клиента. Конечно, и такая схема является большим шагом вперед и может работать весьма неплохо. Но у нее есть как минимум два природных недостатка:
1) чем больше разнородных элементов нужно интегрировать, тем меньше общая надежность системы - поэтому 2 интегрированных подсистемы хуже, чем одна однородная
2) так или иначе взаимодействие с клиентом и внутренние бизнес-процессы остаются двумя разными областями, каждая из которых имеет свою внутреннюю логику.
XRM по своей природе лишен этих недостатков. Во-первых, это единая однородная среда. Взаимодействие клиента, например, с эккаунт-менеджером, принципиально ничем не отличается от взаимодействия последнего со следующим необходимым звеном в своей компании или с подрядчиком. В итоге каждое взаимодействие имеет P2P природу, а в целом образуется стабильная, но гибкая сеть. По сути, одноранговая - а как известно, именно такие структуры являются наиболее устойчивыми. Примерами тому служат и сама природа, и современные военные технологии, и, наконец, интернет.
Во-вторых, XRM строит действительно эффективные цепочки, так как все ее элементы подчинены единой внутренней логике. Каждое звено старается удовлетворить потребность своего "заказчика" (в том числе внутреннего) максимально эффективно и, как минимум, лучше своих конкурентов (опять же, в том числе, внутренних).
Таким образом, XRM по сравнению с CRM является тем, чем является Web 2.0 по сравнению с первой волной интернет-проектов, технология коммутации пакетов по сравнению с коммутацией каналов, peer-2-peer архитектура по сравнению с клиент-серверной. Как обычно, то что описано естественнонаучниками и реализовано технарями постепенно приходит в мир менеджмента.

С Новым XRM-годом!

2007-01-01T06:15:00.000-08:00

В первый день 2007-го года хочется процитировать несколько пожеланий от уважаемых бизнес-гуру с небольшими комментариями о том, как концепция XRM перекликается с ними.

Майкл Портер
"В Новом, 2007 году, не делайте то, что делают Ваши конкуренты. Делайте что-то другое или кардинально другим образом."

Есть немало способов последовать данному совету. Но можно с уверенностью сказать, что вряд ли хоть у одного вашего конкурента в 2007-м будет работать действительно единая надежно работающая цепочка от потребителя сквозь всю организацию. Поэтому начиная строить ее сейчас, вы получите искомое отличие от конкурентов. Нагнать которое будет весьма непросто.

Роберт Каплан
"Коллеги, постройте систему управления в 2007 году, которая бы переводила стратегические задачи в оперативные."

Внедрив в своей компании концепцию XRM вы можете избавиться от принципиальной разницы между стратегическими задачами и оперативными. Крупные задачи автоматически распадаются на составляющие вплоть до самых элементарных действий. Но что не менее важно, все также работает и в обратном направлении: мелкие детали пошагово собираются в общую картину и ставят нужным людям задачи, связанные с формированием стратегии.

Скотт Бедбери
"С января создайте мощный бренд, не прибегая к традиционному маркетингу!"

Вам не нужен традиционный маркетинг, если у вас налажены эффективные персональные отношения со своими клиентами. Но было бы ошибкой думать, что традиционные подходы CRM могут в полной мере обеспечить такие отношения. Только когда любая активность на уровне отношений с клиентами находит пропорциональный отклик в недрах организации, в любом ее звене, который требуется задействовать, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности отдельного клиента - только тогда можно говорить о персональном маркетинге. Совсем недавно такие возможности были предметом рассмотрения фантастов и футуристов. Но благодаря развитию технологий, сегодня такая задача стала подъемной и нашла свою реализацию в концепции XRM.

eXtended Relation Management

2006-12-23T11:37:00.000-08:00

XRM является развитием подходов CRM, при котором каждый исполнитель рассматривает заказчика своей задачи как "покупателя" результатов этой задачи. Такой подход имеет два основных следствия:

обслуживание клиентов компании с непосредственных продавцов распространяется глубоко в организацию (в идеале все процессы в компании полностью являются отражением пользовательских запросов)
технологически XRM может являться основой документооборота компании

Данный подход достаточно давно продвигается экспертами маркетинга, специализирующимися на вопросах CRM. Теперь это стало возможным во многом благодаря развитию софтверных продуктов, таких как MS Windows Workflow Foundation (WWF).